Сергей Турко — предисловия

Сержкниги

Предисловие научных редакторов

к книге

Бережливое обеспечение
Как построить эффективные и взаимовыгодные отношения между поставщиками и потребителями

(Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс)

До чего же доводит любовь к потребителю!

Большие воды не могут потушить любви, и реки не зальют ее.
Песнь песней

Есть такие люди, которым не сидится на месте. Им все время надо бежать куда-то вперед. Таковы и авторы этой книги Дж. Вумек и Д. Джонс. Еще не все успели прочесть их предыдущую книгу «Бережливое производство»1, а они уже предлагают нашему вниманию следующую. Причем эта следую­щая — совершенно новая, вовсе не вариация на тему уже вышедшей книги.

Читатели «Бережливого производства», конечно, помнят, что в ней рас­сматривается процесс, состоящий из пяти шагов:

  1. определение ценности;
  2. определение потока создания ценности;
  3. организация движения потока;
  4. вытягивание продукции и/или услуги;
  5. непрерывное совершенствование (кайдзен).

Эти пять шагов, как выяснилось, происходят из системы TPS, разрабо­танной компанией Toyota в Японии после Второй мировой войны2, 3. Сис­тема Toyota завоевала широкую популярность в мире и в последнее время интенсивно обсуждается в нашей стране, в Европе и Америке4-13. К этой дискуссии тесно примыкают и сторонники концепции доктора Э. Деминга14, как зарубежные15, так и отечественные16.

А между тем на рынках, известных своим непостоянством, начали дуть новые ветры. Главное событие связано с глубоким переосмыслением поня­тия «ценность для клиента» из классической теперь модели бережливого производства.

Наши далекие предки считали, видимо, что товар сам по себе и есть та ценность, за которую не жалко отдать «последнюю шкуру». Времена меня­лись, и постепенно стало ясно, что товар лучше всего «завернуть» в услугу. И если сначала услуга рассматривалась как нечто вспомогательное, способс­твующее продаже товаров, то постепенно сложилось представление о том, что товар, — это просто один из компонентов услуги. Причем, не самый обязательный.

Теперь же сделан следующий шаг. Потребитель, осознав свою силу, поняв свою власть на современных рынках, начал требовать, чтобы пос­тавщик (производитель) прекратил попытки всучить ему то, что у него есть, а взялся за настоящее дело: начал бы решать его насущные проблемы. Ведь известно, что товар или услуга ценны не сами по себе как материаль­ные предметы или ощущения, а лишь как средство решения проблем: питания, поддержания здоровья, передвижения.

Представьте себе, что вы купили новый компьютер. Но почему в нем уже не стоят все те программы, которые вам нужны? Почему вы сами должны подключаться к Интернету, теряя свое драгоценное время и раз­бираться в протоколах соединения? А как насчет новых версий програм­много обеспечения, ремонта, совета? Все точь в точь, как у старухи из «Сказки о рыбаке и рыбке». С той только разницей, что старуха, как извес­тно, кончила плохо из-за своей жадности, а потребитель уверен, что все будет именно так, как он хочет. Есть подозрение, что он прав.

Практически каждый потребитель сталкивается с тем, что, купив товар (автомобиль, компьютер) или заказав услугу (ремонт квартиры, посещение врача) он получает не то, или не совсем то, что хотел, и уж обязательно тратит огромное количество времени и сил.

Вообще, наше время характеризуется серьезным противоречием между временем и деньгами. Еще Бендер говорил, что «…время, которое мы име­ем, это деньги, которых мы не имеем». Богатые люди всегда понимали, что время — великая ценность, которую стоит тратить только на удовольствия. Визиты в гипермаркеты по субботам, самостоятельный ремонт автомобиля и настройка программ к таким вещам явно не относятся (ну если только вам не хочется проявить свой изобретательский талант). В прошлом состо­ятельные люди поручали решение своих проблем слугам. Сегодня это тоже возможно, правда, в лице слуг выступают службы «персональной помо­щи» — «персональные консьержи», доступные держателям крупных бан­ковских счетов или клиентам агентств, подобных Quintessentially (которое, кстати, с 2006 г. работает и в Москве). Лозунг этого агентства — «доступ к невозможному». Хотите место в первом ряду на церемонии «Оскара»? Без проблем, между прочим, оно уже заказано! Теперь Мистера Вульфа (пом­ните «Криминальное чтиво»?) может позвать каждый, главное — хорошо заплатить.

А что же доступно для обычных граждан, которые также ощущают недо­статок времени? Как ни странно, нечно похожее. Правда, о личном помощ­нике, который может решить любую проблему (в рамках закона, конечно) речь не идет, но вот решение относительно стандартных проблем уже не за горами. Рынок «решения проблем» давно созрел: миллионы людей хотят получить хоть какое-то подобие волшебной палочки, которая избавит их от поиска и заказа продуктов, споров кто должен вести в ремонт сломавшийся телевизор, многочасовых ожиданий у кабинета врача и многих других.

Невооруженным глазом видно, какие появляются возможности, если смотреть на рынок не через призму товаров и услуг, а через призму реше­ний. Дело в том, что такое понимание ценности ведет к пересмотру самих основ бизнеса. Более того, меняется и представление об организации и об ее связях, и, даже, об обществе. Это, собственно, и есть то самое «постин­дустриальное» общество, о котором нам так давно говорили17,18. Авторы книги предупреждают: грядет трансформация. Рынки стоит анализировать, открывать и развивать через призму решений проблем, а не отдельных продуктов. Например, решение проблем со здоровьем — это именно тот рынок, как его видит покупатель. В него входят услуги поликлиники и больницы, консультации по телефону, медицинская литература, аптеки и даже санаторно-курортное обслуживание. Но поставщики почему-то дробят его на много разных маленьких рыков. Потребитель же не хочет быть ин­тегратором множества продуктов, которые нужны для решения его проблем, он хочет получить «все и сразу».

Примеры предприятий, реализующих новый взгляд на ценность для потребителя, уже есть, причем в России. Самый яркий пример — рознич­ная торговая система «Утконос», миссия которой — «сделать процесс по­купки максимально быстрым, доступным, удобным и экономичным». Покупателю не нужно больше гулять по магазинам и выбирать — доста­точно зайти на Интернет-сайт компании, выбрать из 20 000 наименований то, что ему нужно и потом, по дороге на работу или домой, просто забрать заполненный пакет в ближайшем магазине «Утконос».

Таким образом, с одной стороны, существует процесс потребления: все действия, которые должен совершить потребитель, чтобы найти, купить и эксплуатировать продукт. С другой стороны, есть процесс обеспечения: все действия производителя, которые он должен совершить, чтобы продать, ремонтировать, поддерживать продукт. Между этими двумя процессами пока нет единства: производитель преследует свои цели, потребитель — свои. Как известно, такое поведение называется субоптимизацией, которая, ко­нечно же, никогда не приведет к устраивающему всех результату. Если производить «бережливо» уже научились, то вот «бережливо» обеспечи­вать — пока нет!

Новая книга Вумека и Джонса именно об этом — о синтезе процессов потребления и обеспечения, о превращении их обоих в «бережливые» пу­тем устранения всех потерь, не добавляющих ценности ни потребителю, ни производителю. Ценность, как уже говорилось выше, понимается ис­ключительно через призму решений для потребителя.

Если дословно перевести название книги на русский язык, то получится «Бережливые решения». Но от такого перевода пришлось отказаться из-за слишком широкого смысла слова «решение» в русском языке. Руководс­твуясь тем, что сами авторы считают трансформацию процессов обеспече­ния определяющей в переходе к «рынку решений», было выбрано «Береж­ливое обеспечение». Потребитель будет готов потреблять «бережливо», когда производители предложат ему достойный «бережливый» процесс обеспечения.

Что же означает такая трансформация для рынка, кроме экономии вре­мени в процессе приобретения конкретного продукта? Сразу ясно, что проблемы более индивидуальны, чем продукция или услуги. Рыночные сегменты сначала распадаются на более мелкие составляющие, а затем, и вовсе на конкретные единицы. Теперь их предстоит обслуживать пожиз­ненно, причем, каждого в отдельности. Так далеко простирается наша любовь к потребителю. Правда, она не совсем бескорыстна. Дело в том, что теперь все заинтересованные стороны, в том числе и потребители, будут вовлечены в процесс решения проблемы. Просто потому, что один произ­водитель не в силах с этим справиться. Но время, которое будет тратить потребитель, теперь измеряется на вес золота. Когда у вас сломается, скажем, телевизор, почему вы должны вести его в ремонтную мастерскую. Почему бы продавцу не привезти вам сразу же новый телевизор и взять в ремонт сломанный?

Для обозначения предприятий нового типа, соответствующих новому пониманию ценности, в начале 1990-х гг. был придуман новый термин «agility» или «agile manufacturings Как всегда бывает в таких случаях, пе­ревод этих слов на русский язык весьма затруднителен. Судите сами, вот что дают словари: agile — 1. подвижный, проворный, быстрый, живой; 2. сообразительный; agility — 1. подвижность, проворство, быстрота, живость, ловкость; 2. сообразительность. В нашем предисловии к работе1, где, как мы знаем, впервые в отечественном издании этот термин был упомянут, выбран вариант перевода «активное производство». Значение «гибкое про­изводство» уже занято, а «адаптивное производство» — имеет иной смысл. Остается разве что «живое производство», да и это как-то нескладно. Мы предлагаем, не настаивая на окончательном решении, термин «выживающее производство» и, соответственно, «выживание». Тут уж не до бережливос­ти, спастись бы от таких потребителей.

Теперь мы вынуждены поговорить об этом предмете подробнее, пос­кольку пока мы не знаем соответствующих публикаций на русском языке. По мнению большинства специалистов, «выживающее производство» обус­ловлено следующими четырьмя обстоятельствами19:

  1. все меняется постоянно и непредсказуемо;
    1. рынок требует малых объемов производства индивидуализиро­ванных товаров и услуг высокого качества;
    2. у этих продуктов очень короткий жизненный цикл и для него требуется довольно короткое время разработки и весьма неболь­шой производственный цикл;
    3. потребители хотят индивидуального подхода — массовое произ­водство мертво.

Конечно, в бережливом производстве есть признаки всех этих условий, но они выражены не столь ярко. Кроме того, вытягивание работает эффек­тивно до тех пор, пока поток заказов на входе в организационную систему колеблется в пределах -25 ч +25% от известного номинала. А при хаоти­ческих колебаниях спроса такая система начинает захлебываться, что не­медленно ведет к росту объема запасов и удлинению времени цикла. Японские прародители бережливого производства не сталкивались с такой ситуацией. Отметим, что на эту тему есть уже несколько книг20, 21.

Более того, совсем недавно в Японии появился новый стандарт22, кото­рый, как обычно, обгоняет время. В его основу положены 12 принципов, и в их числе принцип выживания. А организация ISO положила этот стан­дарт в основу нового поколения стандарта ISO 9004: 2008. Мир стремитель­но меняется. И эти перемены ведут от производства продукции и услуг к решению проблем потребителей.

Однако было бы наивно думать, что на этом шаге прогресс остановит­ся, поскольку дальше идти некуда. Отнюдь. Проблемы проблемам рознь. Если, например, у человека заболела нога, то он вовсе не думает, что про­блема заключается в том, как ее отрезать. Но, к сожалению, иногда к тако­му решению, все-таки приходится прибегать.

Давайте пока ограничимся изучением «бережливого обеспечения». У нас еще будет в будущем возможность проследить за тем, как далеко может простираться любовь к потребителю, и какие новые формы бизнеса она породит во имя лучшей жизни всех нас.

Ю. Адлер,

С. Турко

Библиография

  1. Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании/ Пер. с англ.; Научн. ред. Ю. Адлер. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 473 с.
  2. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира/ Пер. с англ.; Научн. ред. А. Баранов, Э. Башкардин, С. Турко. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 402 с.
  3. Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового произ­водства/ Пер. с англ.; Ред. В. Лапидус. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005. — 192 с.
  4. Имаи М. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний/ Пер. с англ.; Научн. ред. Ю. Адлер. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 274 с.
  5. Имаи М. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качес­тва/ Пер. с англ.; Научн. ред. Ю. Адлер, В. Шпер. — М.: Альпина Биз­нес Букс, 2005. — 346 с.
  6. Вейдер М. Инструменты бережливого производства: Мини-руководство по внедрению методик бережливого производства/ Пер. с англ.; Научн. ред. С. Турко. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 125 с.
  7. Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика постро­ения карт потоков создания ценности/ Пер. с англ.; Научн. ред. С. Турко. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 144 с.
  8. Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству/ Под ред. Ч. Марвински и Дж. Шука/ Пер. с англ.; Научн. ред. С. Турко. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 123 с.
  9. Джордж М. Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя ка­чество шести сигм со скоростью бережливого производства/ Пер. с англ.; Научн. ред. С. Турко, Ю. Адлер. — М.: Альпина Бизнес Букс,

2005. — 360 с.

  1. Джордж М. Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг: Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса/ Пер. с англ.; Научн. ред. С. Турко. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 402 с.
  2. Сигео Синго. Быстрая переналадка: Революционная технология опти­мизации производства/ Пер. с англ.; Научн. ред. Ю. Адлер. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 344 с.
  3. Портер М., Такеути Х., Сакакибара М. Японская экономическая модель: Может ли Япония конкурировать?/ Пер. с англ.; Научн. ред. С. Тур-ко. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 262 с.
  4. Михальски Т. Японские организационные формы в западной экономике.// Стратегия и конкурентоспособность. — 2006. — № 1(4). —С. 68-71.
  5. Деминг Э. Выход из кризиса/ Пер. с англ.; Научн. ред. Ю. Адлер, Ю. Ру-баник, В. Шпер. — М.: Альпина Бизнес Букс. — 2006 (в печати).
  6. Нив Г. Пространство доктора Деминга: Принципы построения устой­чивого бизнеса/ Пер. с англ.; Научн. ред. Ю. Адлер, Ю. Рубаник, В. Шпер. — М.: Альпина Бизнес Букс. — 2005. — 370 с.
  7. Фидельман Г.Н., Дедиков С.В., Адлер Ю.П. Альтернативный менедж­мент: Путь к глобальной конкурентоспособности. — М.; Альпина Бизнес Букс. — 2005. — 186 с.
  8. Гэлбрейт Дж. Новое индустриальное общество/ Пер. с англ. — М.: Прогресс. — 1969.
  9. Гэлбрейт Дж. Экономические теории и цели общества/ Пер. с англ. —

М.: Прогресс. — 1976.

  1. Christian P., Zimmers E., Jr. Age of Agile Manufacturing Puts Quality to the Test. Mass customization of products demands new tools, measures.// Quality Progress. — 1999. — No 5. — P. 45-51.
  2. Goldman S.L., Nagel R.L., Preiss K. Agile Competitors and Virtual Organiza­tions. — New York, NY: Van Nostrand Reinhold. — 1995.
  3. Preiss K., Goldman S.L., Nagel R.L. Cooperate to Compete. — New York,

NY: Van Nostrand Reinhold. — 1996.

22.    JIS/TR Q 0005: 2005. Quality management systems — Guidance for sustain-
able growth. — 79 p.

Сержкниги

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.